| 1. Pianificazione del personale | Dotyczy
(brak potrzeby działania) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
1.1 WYMAGANIA KADROWE I PLAN KADROWY
Znam swoich pracowników i wiem, co potrafią. Określam nasze (obecne i przyszłe) potrzeby kadrowe w zależności od rynku i naszej strategii oraz dokonuję odpowiednich planów kadrowych.
(Na przykład: Wprowadź aktualne dane pracowników, w tym wiek, kwalifikacje, funkcję itp. zaplanuj przyszłe wymagania kadrowe (jakie kwalifikacje będą wymagane w przyszłości? Ilu pracowników jest potrzebnych do przyszłych zadań?), zdefiniuj sposoby planowania kadrowego i przedyskutować je z pracownikami)
|
|
|
|
1.2 ZACHOWANIE WAŻNEJ WIEDZY W FIRMIE
Dbam o to, aby istniejąca wiedza została zachowana nawet w przypadku zmiany lub niepowodzenia poszczególnych osób w przedsiębiorstwie.
(Na przykład: dokumentuję, którzy pracownicy posiadają ważną wiedzę, dokumentuję i aktualizuję wiedzę o procesach operacyjnych (np. wprowadzając instrukcje obsługi i eksploatacji itp. przepisy dot. zastępstw)
|
| | |
1.3 PLANOWANIE REINTEGRACJI
W przypadku dłuższych nieobecności pracowników (np. urlop wychowawczy, choroba), pozostaję z nimi w kontakcie. Wspólnie z pracownikami, których to dotyczy, dbam o to, jak może przebiegać reintegracja po powrocie do pracy.
(Na przykład: rozmowy przed i w trakcie nieobecności, informowanie o wszystkich wydarzeniach w przedsiębiorstwie w międzyczasie, wczesny kontakt w celu ponownego przyjęcia, wspólne planowanie działań na rzecz reintegracji, przestrzeganie przepisów prawnych dotyczących reintegracji w przedsiębiorstwie)
|
| | |
|
| 2. Rozwój pracowników | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
2.1 OMÓWIENIE PERSPEKTYW ROZWOJU Z KAŻDYM PRACOWNIKIEM
Raz w roku rozmawiam z każdym pracownikiem o jego perspektywach w firmie. Uzgadniam z każdym pracownikiem konkretne kroki rozwojowe.
(Na przykład: pytam o zadowolenie, osobiste oczekiwania i cele pracownika, udzielam informacji zwrotnej na temat wydajności i zachowania pracownika, wyjaśniam sprawy osobiste)
|
| | |
2.2 DOKSZTAŁCANIE I JAKOŚĆ KWALIFIKACJI
Zajmuję się realizacją dokształcania. Wspólnie z pracownikami sprawdzam jakość i korzyści płynące z dokształcania.
(Na przykład: organizacja i finansowanie doskonalenia zawodowego, badanie i omawianie korzyści z doskonalenia zawodowego, uruchamianie procesów uczenia się i ich promowanie w przedsiębiorstwie, np. poprzez wymianę koleżeńską)
|
| | |
2.3 WYKORZYSTANIE UMIEJĘTNOŚCI STARSZYCH PRACOWNIKÓW I EMERYTÓW
Wraz ze starszymi pracownikami zastanawiam się, w jaki sposób możemy wykorzystać ich umiejętności w ostatniej fazie pracy lub po zakończeniu życia zawodowego.
(Na przykład: Bycie dostępnym jako mentor dla nowych i młodszych pracowników, wykonywanie instrukcji pracy, konsultant w zespołach roboczych, obserwacja rynku i obsługa klienta)
|
| | |
|
| 3. Rekrutacja pracowników | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
3.1 SZKOLENIA
Nasze przedsiębiorstwo prowadzi szkolenia, aby zabezpieczyć zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników również w przyszłości.
(Na przykład: kontakty ze szkołami i instytucjami edukacyjnymi, współpraca szkoleniowa z innymi firmami, reklama wśród młodych ludzi dotycząca perspektyw zawodowych w firmie i w zawodzie, przekwalifikowanie)
|
| | |
3.2 OTWARCIE SIĘ NA NOWE GRUPY DOCELOWE
Podczas rekrutacji personelu zastanawiam się, w jaki sposób możemy dotrzeć również do nowych grup docelowych.
(Na przykład: osoby zmieniające zawód, długotrwale bezrobotni, osoby bez kwalifikacji zawodowych, osoby porzucające naukę, kobiety pracujące w zawodach tradycyjnie postrzeganych, jako męskie i odwrotnie, osoby starsze jako stażyści, imigranci).
|
| | |
3.3 RÓŻNE KANAŁY REKRUTACJI
Myślę o sposobach i kanałach, których możemy użyć, aby przyciągnąć pracowników.
(Na przykład: pracownicy rekrutują pracowników, portale społecznościowe i giełdy szkoleniowe w Internecie, prezentacja firmy w szkołach, wyższych szkołach zawodowych i uniwersytetach, rekrutacja zagranicznych wykwalifikowanych pracowników)
|
| | |
|
| 4. Działania motywujące pracowników | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
4.1 SPECJALNE MODELE CZASU PRACY
Oferuję moim pracownikom indywidualną organizację czasu pracy. Regulacje dotyczące czasu pracy są wyraźnie uzgodnione z pracownikami w formie pisemnej.
(Na przykład: raportowanie czasu pracy, godziny pracy oparte na zaufaniu, telepraca, niepełny wymiar godzin, modele czasu pracy dostosowane do etapu życia).
|
| | |
4.2 SPECJALNE FORMY WYNAGRODZENIA
W firmie istnieją specjalne formy wynagrodzenia za szczególne świadczenia i sytuacje życiowe. Kryteria przyznawania wynagrodzenia specjalnego są dobrze znane.
(Na przykład: udział w zyskach, wsparcie emerytalne, premie (za wyniki, lojalność, jubileusze), samochód służbowy, telefon komórkowy, laptop)
|
| | |
4.3 NOWI PRACOWNICY
Dbam o to, aby nowi pracownicy byli szkoleni w sposób zorganizowany i w odpowiednim czasie otrzymywali wszystkie niezbędne narzędzia pracy i informacje.
(Na przykład: jasny opis zadań i procesów, mentor towarzyszący w pracy i wyjaśniający otwarte pytania, osobiste przedstawienie współpracowników, powitanie)
|
| | |
|
| 5. Dobra atmosfera w pracy | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
5.1 WYKORZYSTYWANIE MOCNYCH STRON - AKCEPTOWANIE GRANIC - KOMPENSOWANIE SŁABOŚCI
Wiem, że każdy z pracowników ma określone mocne i słabe strony, ograniczenia. Odpowiednio wykorzystuję umiejętności pracowników.
(Na przykład: co pracownicy lubią robić, którzy pracownicy pasują do jakich klientów i do jakiej funkcji)?
|
| | |
5.2 PROMOWANIE DUCHA PRACY ZESPOŁOWEJ
Dbam o to, aby w firmie panowała dobra atmosfera w zespole. Tworzę poszczególne zespoły w taki sposób, aby funkcjonowały one dobrze zarówno pod względem zawodowym, jak i osobistym - "chemia" musi być właściwa.
(Na przykład: regularne dyskusje w zespole, konflikty są rozwiązywane i wyjaśniane bezpośrednio, organizowane są działania społeczne - wspólne świętowanie, uprawianie sportu)
|
| | |
5.3 ZWRACAM UWAGĘ NA OSOBISTE WARUNKI ŻYCIA
Uwzględniam szczególną sytuację osobistą i warunki życiowe poszczególnych pracowników tak, aby wpływ otoczenia osobistego w jak najmniejszym stopniu wpływał na wyniki pracy.
(Należą do nich na przykład: godziny pracy, które pozwalają pracownikom na pewien stopień elastyczności, reintegracja po chorobie, w szczególnych przypadkach udzielanie pracownikom czasu wolnego w krótkim terminie (np. wizyta z dzieckiem u lekarza, opieka nad członkami rodziny).
|
| | |
|
| 6. Komunikacja wewnętrzna, jako zadanie kierownictwa | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
6.1 TECHNIKI DOBRYCH ROZMÓW
Jest dla mnie jasne, że w rozmowach mój rozmówca często nie rozumie tego samego, co ja. Znam techniki dla sukcesu dobrej komunikacji i potrafię je zastosować.
(Na przykład: przygotowanie się do rozmowy i w razie potrzeby wcześniejsze ułożenie słów kluczowych, jasny i jednoznaczny język, przykłady wyjaśniające wypowiedzi, zadawanie pytań, pozwolenie rozmówcy na wypowiedź)
|
| | |
6.2 TWORZENIE SZEROKIEGO WACHLARZA MOŻLIWOŚCI KOMUNIKACYJNYCH
Wspieram szeroki wachlarz możliwości dla pracowników w firmie, aby mogli wypowiadać się na tematy, które ich dotyczą.
(Na przykład: kąciki wypoczynkowe, kuchnia do kawy/herbaty, wspólne przerwy, drzwi otwarte, stolik dla stałych bywalców, "skrzynka na sugestie")
|
| | |
6.3 REGULARNA INFORMACJA
Regularnie informuję pracowników o ważnych wydarzeniach. Jestem do dyspozycji w przypadku pytań pracowników i szybko na nie odpowiadam.
(Na przykład: informacje o nowych produktach, projektach i klientach, informacje o rozwoju biznesu i strategii, informacje o zmianie zakresu obowiązków, nowi pracownicy)
|
| | |
|
| 7. Ukierunkowane wykorzystanie różnorodności pracowników | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
7.1 KORZYSTANIE Z RÓŻNORODNOŚCI
Wykorzystuję ludzi o różnych sytuacjach życiowych, jak również z różnych kontekstów społecznych i kulturowych na stanowiskach, na których mogą oni wnieść do firmy swoje szczególne doświadczenia i cechy.
(Na przykład: kobiety na stanowiskach kierowniczych, pracownicy z różnych środowisk społecznych i kulturowych, pracownicy z niepełnosprawnością, pracownicy o szczególnych umiejętnościach)
|
| | |
7.2 WYKORZYSTYWANIE MOCNYCH STRON STARSZYCH PRACOWNIKÓW
Znam specyficzne mocne strony starszych pracowników. Wspólnie z nimi zastanawiam się, jak najlepiej wykorzystać te mocne strony w pracy i w kontaktach z klientami
(Starsi pracownicy częściej niż młodsi posiadają takie umiejętności jak: rzetelność, świadomość jakości, orientacja na klienta, staranna praca z niskim poziomem błędów, spokój w krytycznych sytuacjach)
|
| | |
7.3 TROSKA O MŁODYCH LUDZI MIERZĄCYCH SIĘ Z TRUDNOŚCIAMI
Prowadzę ukierunkowane działania mające na celu wspieranie młodych ludzi, którzy mają problemy z odnalezieniem się w życiu zawodowym. Wiem, że niektórym młodym ludziom i praktykantom może zająć nieco więcej czasu odnalezienie się w życiu zawodowym i w przedsiębiorstwie.
(Na przykład: wyznaczanie mentorów dla stażystów, uczenie podstawowych umiejętności, takich jak umiejętność uczenia się, prowadzenia rozmów z innymi, uprzejmość i punktualność, pomoc w przygotowaniu do egzaminów).
|
| | |
|
| 8. Atrakcyjność pracodawców | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
8.1 ZWIĘKSZANIE ATRAKCYJNOŚCI PRACODAWCY
Jestem świadomy/ świadoma naszych mocnych stron, jako kierownictwa firmy, potrafię je nazwać i dalej rozwijać.
(Atrakcyjności pracodawcy można doświadczyć na przykład w: dobrej atmosferze pracy, doceniającym kierownictwie, dobrze zaprojektowanym miejscu pracy)
|
| | |
8.2 PREZENTOWANIE ATRAKCYJNOŚCI PRACODAWCY NA ZEWNĄTRZ
Aby przyciągnąć dobrych pracowników, aktywnie prezentuję się na zewnątrz jako dobry menedżer/ dobra menadżerka. Menedżerowie i pracownicy są "ambasadorami" firmy.
(Atrakcyjność pracodawcy na zewnątrz reprezentowana jest na przykład przez: kulturalny wygląd i przyjazną prezencję w kontaktach z klientami, Internet, ulotki, media społecznościowe, udział w regionalnych targach, artykuły w prasie regionalnej)
|
| | |
8.3 ZAANGAŻOWANIE W SPRAWY LOKALNE
Wspieram projekty społeczne, ekologiczne lub kulturalne w naszym otoczeniu lokalnym. Informuję o tym publicznie zgodnie z hasłem: "Czyń dobro i mów o tym".
(Na przykład: długotrwałe wspieranie stowarzyszeń lokalnych, organizacji pomocowych, organizowanie zbiórek pieniędzy, odpowiedzialna produkcja przyjazna środowisku)
|
| | |
|
| 10. Wyjaśnianie i przekazywanie wartości i zasad | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
10.1 ZNACZENIE PRACY
Przekazuję pracownikom korzyści, jakie chcemy osiągnąć dzięki naszej pracy wobec klientów i społeczeństwa.
(Na przykład: w rozmowach z pracownikami wielokrotnie poruszany jest temat korzyści, które mają zostać stworzone - ta pożądana korzyść jest zapisywana na piśmie i jest również w widoczny sposób formułowana na zewnątrz)
|
| | |
10.2 PODSTAWOWE WARTOŚCI
Mam jasny obraz tego, które wartości przyczyniają się do sukcesu naszej firmy. Sformułowaliśmy wartości i zasady, które są niezbędne dla firmy.
(Na przykład: uznanie, uczciwość, odwaga, duch zespołowy, niezawodność, bezpieczeństwo, zdrowie, przestrzeganie terminów, pracowitość, ambicja, jakość, zadowolenie klienta, tradycja, innowacyjność. Wszyscy pracownicy wiedzą, na czym opiera się sukces firmy)
|
| | |
10.3 PRZYKŁAD WARTOŚCI
Jako menadżer/menadżerka daję przykład. Pokazuję, jak wartości są realizowane w praktyce.
(Na przykład: regularnie odbywają się dyskusje o tym, jak wartości mogą być realizowane również w życiu codziennym. Konkretne przykłady z sytuacji w pracy odzwierciedlają praktykę orientacji na klienta, dotrzymywanie terminów lub docenianie itp.)
|
| | |
|
| 11. Znajomość własnych mocnych i słabych stron | Dotyczy
(brak potrzeby działania)) | Częściowo prawdziwe
(potrzeba działania) | Raczej nie prawdziwe
(pilna potrzeba działania) |
|
11.1 JASNOŚĆ, CO DO MOCNYCH I SŁABYCH STRON
Mam jasność, co do swoich mocnych i słabych stron jako lider. Staram się być świadomy/świadoma swoich specyficznych cech.
(Na przykład: świadomość tego, co inni we mnie cenią, a czego nie lubią, refleksja nad mocnymi i słabymi stronami także z osobami spoza firmy, korzystanie z testów i seminariów w celu uzyskania jasnego obrazu siebie)
|
| | |
11.2 SZCZERE SPOTKANIA Z PRACOWNIKAMI
Nie odniosę sukcesu na dłuższą metę, jeśli nie będę robić tego, co mi odpowiada. Mogę śmiało radzić sobie z moimi osobistymi słabościami.
(Na przykład: Prowadzę niezobowiązujące rozmowy na temat atmosfery w firmie i szukam aktywnego kontaktu z pracownikami, aby poznać ich (prywatne) troski)
|
| | |
11.3 ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI PRZYWÓDCZYCH
Myślę o tym, jak mogę rozwijać swoje umiejętności. Korzystam na przykład ze wsparcia przyjaciół, współpracowników lub konsultantów.
(Na przykład: wyznaczam cele i dokonuje ich przeglądu, wykorzystuję literaturę i autoewaluację, oferty szkoleniowe i coaching, aby wypracować mocne strony i wspierać własny rozwój)
|
| | |
