| 1. Pianificazione del personale | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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1.1 REQUISITI DEL PERSONALE E PIANO DEL PERSONALE
Conosco i miei dipendenti e so cosa possono fare. Determino il nostro fabbisogno di personale (attuale e futuro) in base al mercato e alla nostra strategia e faccio una pianificazione appropriata del personale.
(Per esempio: Inserire i dati attuali del personale, compresa l'età, la qualifica, la funzione, ecc., pianificare i requisiti futuri del personale (Quali qualifiche saranno richieste in futuro? Quanti dipendenti sono necessari per gli incarichi futuri?), definire le misure di pianificazione del personale e discuterle con i dipendenti)
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1.2 PRESERVARE LE CONOSCENZE IMPORTANTI NELL'AZIENDA
Mi assicuro che le conoscenze esistenti siano conservate anche in caso di cambiamento o fallimento di singole persone nell'azienda.
(Per esempio: Documentare quali dipendenti hanno conoscenze importanti, documentare e aggiornare le conoscenze sui processi operativi (per esempio introdurre istruzioni operative e di funzionamento, istruzioni per l'uso, ecc, regolamenti sostitutivi)
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1.3 PIANIFICAZIONE DELLA REINTEGRAZIONE
In caso di assenze più lunghe (ad esempio, congedo parentale, malattia) dei dipendenti, mi tengo in contatto con loro. Insieme ai dipendenti interessati, mi occupo di come può avvenire la reintegrazione nel processo lavorativo.
(Per esempio: discussioni prima e durante l'assenza, informare su tutti gli sviluppi nell'azienda nel frattempo, contatto precoce per il rientro, pianificare insieme le misure per la reintegrazione, osservare le norme legali sulla reintegrazione aziendale)
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| 2. Sviluppo del personale | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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2.1 DISCUTERE LE PROSPETTIVE DI SVILUPPO CON OGNI DIPENDENTE
Una volta all'anno parlo con ogni dipendente delle sue prospettive nell'azienda. Concordo con ogni dipendente dei passi di sviluppo concreti.
(Per esempio: chiedere la soddisfazione, le aspettative personali e gli obiettivi del dipendente, dare un feedback sulle prestazioni e il comportamento del dipendente, chiarire le questioni personali - come la libertà per i partner, i figli, i parenti)
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2.2 PERFEZIONAMENTO E QUALITÀ DELLA QUALIFICAZIONE
Mi occupo dell'attuazione della formazione continua. Controllo la qualità e i benefici della formazione insieme ai dipendenti.
(Per esempio: organizzazione e finanziamento del perfezionamento, interrogare e discutere i vantaggi del perfezionamento, mettere in moto i processi di apprendimento e promuoverli nell'azienda, per esempio attraverso lo scambio collegiale)
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2.3 UTILIZZARE LE COMPETENZE DEI DIPENDENTI PIÙ ANZIANI E DEI PENSIONATI
Insieme ai dipendenti più anziani, sto considerando come utilizzare le loro competenze nell'ultima fase come dipendenti o dopo che hanno lasciato la loro vita professionale.
(Per esempio: Essere disponibile come mentore per i nuovi e più giovani dipendenti, eseguire istruzioni di lavoro, consulente nei team di lavoro, osservazione del mercato e assistenza ai clienti)
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| 3. Assunzioni | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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3.1 FORMAZIONE
La nostra azienda provvede alla formazione per garantire la domanda di lavoratori qualificati anche in futuro.
(Per esempio: contatti con le scuole e le istituzioni educative, cooperazione di formazione con altre aziende, pubblicità tra i giovani per le prospettive di carriera nell'azienda e nella professione, riqualificazione)
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3.2 APRIRE GLI OCCHI A NUOVI GRUPPI TARGET
Nel reclutare il personale, penso a come ci si possa rivolgere anche a nuovi gruppi target.
(Per esempio: i cambi di carriera, i disoccupati di lunga durata, le persone senza una qualifica professionale, gli abbandoni, le donne per le occupazioni maschili e viceversa, gli anziani come tirocinanti, gli immigrati)
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3.3 CANALI DI RECLUTAMENTO DIVERSI
Penso ai modi e ai canali che possiamo usare per attirare il personale e percorrere nuove strade.
(Per esempio: I dipendenti reclutano i dipendenti, le reti sociali e gli scambi di formazione su Internet, la presentazione dell'azienda presso le scuole, le università di scienze applicate e le università, il reclutamento di lavoratori qualificati stranieri)
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| 4. Misure di motivazione del personale | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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4.1 MODELLI SPECIALI DI ORARIO DI LAVORO
Offro ai miei dipendenti modelli di orario di lavoro individuali. Le disposizioni sull'orario di lavoro sono concordate chiaramente per iscritto con i dipendenti.
(Per esempio: contare le ore di lavoro, orari di lavoro basati sulla fiducia, telelavoro, tempo parziale, modelli di orario di lavoro adattati alle fasi della vita)
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4.2 FORME SPECIALI DI REMUNERAZIONE
Esistono forme speciali di remunerazione per prestazioni e situazioni di vita particolari. I criteri per l'assegnazione della remunerazione speciale sono ben noti.
(Per esempio: partecipazione agli utili, supporto pensionistico, bonus (performance, fedeltà, anniversari), auto aziendale, telefono cellulare, laptop)
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4.3 NUOVI DIPENDENTI
Mi assicuro che i nuovi dipendenti vengano formati in modo strutturato e ricevano per tempo tutto il materiale di lavoro e le informazioni necessarie.
(Per esempio: Descrizione chiara dei compiti di lavoro e dei processi, tutor per accompagnare e chiarire le domande aperte, presentazione personale dei colleghi, saluto di benvenuto)
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| 5. Buona atmosfera di lavoro | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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5.1 USARE I PUNTI DI FORZA - ACCETTARE I LIMITI - COMPENSARE LE DEBOLEZZE
So che ognuno dei nostri dipendenti ha punti di forza, limiti e debolezze specifici. Usare i nostri dipendenti di conseguenza.
(Per esempio: Cosa piace fare ai dipendenti, quali dipendenti sono adatti a quali clienti e a quali funzioni?)
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5.2 PROMUOVERE LO SPIRITO DI SQUADRA
Mi assicuro che ci sia un buon spirito di squadra nell'azienda. Metto insieme i singoli team in modo tale che funzionino bene sia professionalmente che personalmente - la "chimica" deve essere giusta.
(Per esempio: Regolari discussioni di squadra, i conflitti vengono affrontati e chiariti direttamente, vengono organizzate attività comunitarie - festeggiare insieme, fare sport)
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5.3 PRESTARE ATTENZIONE ALLE CONDIZIONI DI VITA PERSONALI
Tengo conto della particolare situazione personale e delle condizioni di vita dei singoli dipendenti, in modo che le influenze dell'ambiente personale influenzino il meno possibile i risultati del lavoro.
(Questi includono, per esempio: orari di lavoro che permettono ai dipendenti un certo grado di flessibilità, reintegrazione dopo la malattia, in casi speciali dando ai dipendenti tempo libero con breve preavviso (per esempio, visite per il bambino dal medico, prendersi cura dei membri della famiglia)
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| 6. Comunicazione interna come compito di gestione | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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6.1 TECNICHE DI BUONE CONVERSAZIONI E CONVERSAZIONI
Mi è chiaro che nelle conversazioni la mia controparte spesso non capisce le stesse cose che capisco io. Conosco le tecniche per il successo di una buona comunicazione e posso metterle in pratica.
(Per esempio: Preparare la conversazione e, se necessario, indivuduare parole chiave prima, linguaggio chiaro e non ambiguo, esempi per chiarire le affermazioni, fare domande, lasciare che l'interlocutore dica la sua)
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6.2 CREARE UN'AMPIA GAMMA DI OPZIONI DI COMUNICAZIONE
Promuovo un'ampia gamma di opportunità per i dipendenti dell'azienda per potersi esprimere su argomenti che li muovono.
(Per esempio: aree di seduta, cucina per il tè/caffè, pause comuni, porta aperta, tavolo degli abituali, "scatola dei suggerimenti")
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6.3 INFORMAZIONE REGOLARE
Tengo regolarmente informati i dipendenti sugli sviluppi importanti. Sono disponibile per le domande dei dipendenti e rispondo prontamente.
(Per esempio: informazioni/scambio su nuovi prodotti, progetti e clienti, informazioni sullo sviluppo del business e sulle strategie, informazioni su nuove responsabilità, nuovi dipendenti)
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| 7. Uso mirato della diversità delle persone | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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7.1 UTILIZZARE LA DIVERSITÀ
Utilizzo persone provenienti da diverse situazioni di vita e da diversi contesti sociali e culturali dove possono contribuire al meglio con le loro peculiarità all'azienda.
(Per esempio: donne in posizioni dirigenziali, dipendenti di diversi contesti sociali e culturali, dipendenti con disabilità e competenze specifiche)
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7.2 BENEFICIARE DEI PUNTI DI FORZA DEI DIPENDENTI PIÙ ANZIANI
Conosco i punti di forza specifici dei nostri dipendenti più anziani. Insieme a loro, penso a come questi punti di forza possono essere utilizzati al meglio per il nostro lavoro e per i contatti con i clienti.
(I dipendenti più anziani hanno maggiori probabilità di possedere abilità rispetto ai dipendenti più giovani come: affidabilità, consapevolezza della qualità, orientamento al cliente, lavoro attento con un basso tasso di errore, calma in situazioni critiche)
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7.3 AFFRONTARE LA SITUAZIONE DEI GIOVANI CON PROBLEMI
Svolgo misure mirate per sostenere i giovani che hanno problemi a trovare la loro strada nella vita lavorativa. So che per alcuni giovani e apprendisti ci può volere un po' più di tempo per trovare la loro strada nella vita lavorativa e nell'azienda.
(Per esempio: nominare dei mentori per gli apprendisti, insegnare competenze di base come imparare a imparare, conversare con gli altri, cortesia e puntualità, sostegno nella preparazione degli esami)
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| 8. Attrattiva del datore di lavoro | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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8.1 SVILUPPARE L'ATTRATTIVA DEL DATORE DI LAVORO
Sono consapevole dei nostri punti di forza come manager e posso nominarli e svilupparli ulteriormente.
(L'attrattiva del datore di lavoro può essere sperimentata, per esempio, in: buona atmosfera di lavoro, leadership apprezzabile, luoghi di lavoro ben progettati)
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8.2 PRESENTARE L'ATTRATTIVA DEL DATORE DI LAVORO AL MONDO ESTERNO
Per attirare buoni dipendenti sul mercato, mi presento attivamente al mondo esterno come un buon manager. I manager e i dipendenti sono, per così dire, "ambasciatori" della nostra azienda.
(L'attrattiva del datore di lavoro verso l'esterno è rappresentata, per esempio, da: aspetto curato e aspetto amichevole nel contatto con i clienti, Internet, volantini, social media, fiere regionali, articoli nella stampa regionale)
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8.3 IMPEGNO PER LA REGIONE
Sostengo progetti sociali, ecologici o culturali nel nostro ambiente regionale. Lo comunico in pubblico secondo il motto: "Fai del bene e parlane".
(Per esempio: Sostegno a lungo termine di associazioni regionali, organizzazioni umanitarie, organizzazione di raccolte di fondi, produzione ecologica)
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| 10. Chiarire e comunicare valori e principi | Parzialmente vero
(non c'è bisogno di azione) | Parzialmente vero
(necessità parziale di azione) | Non si applica
(necessità concreta di azione) |
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10.1 SIGNIFICATO DEL LAVORO
Trasmetto alla forza lavoro i benefici che vogliamo creare con il nostro lavoro nei confronti dei clienti e della società.
(Per esempio: Nelle discussioni con i dipendenti si parla ripetutamente del beneficio da creare - questo beneficio desiderato viene registrato per iscritto e viene formulato visibilmente anche all'esterno)
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10.2 VALORI FONDAMENTALI
Ho una visione chiara di quali valori contribuiscono al successo della nostra azienda. Abbiamo formulato i valori e i principi che sono indispensabili per noi come azienda.
(Per esempio: apprezzamento, correttezza, coraggio, spirito di squadra, affidabilità, sicurezza, salute, rispetto delle scadenze, diligenza, ambizione, qualità, soddisfazione del cliente, tradizione, innovazione. Tutti i dipendenti sanno su cosa si basa il successo dell'azienda)
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10.3 ESEMPIO DI VALORI
Come leader do l'esempio. Mostro come i valori sono messi in pratica.
(Per esempio: Ci sono discussioni regolari su come i valori possono essere attuati anche nella vita quotidiana. Esempi concreti da situazioni di lavoro riflettono la pratica dell'orientamento al cliente, il rispetto delle scadenze o l'apprezzamento, ecc.)
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