| 1. Personalplanung | Trifft zu
(kein Handlungsbedarf) | Trifft teilweise zu
(teilweise Handlungsbedarf) | Trifft eher nicht zu
(konkreter Handlungsbedarf) |
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1.1 PERSONALBEDARF UND PERSONALPLAN
Ich kenne meine Mitarbeitenden und weiß, was sie leisten können. Ich ermittle unseren (aktuellen und zukünftigen) Personalbedarf abhängig vom Markt und von unserer Strategie und mache eine entsprechende Personalplanung.
(Zum Beispiel: Aktuelle Personaldaten inkl. Alter, Qualifikation, Funktion etc. erfassen, Zukünftige Personalbedarfe planen (Welche Qualifikationen werden in Zukunft benötigt? Wie viele Mitarbeitende werden für zukünftige Aufträge benötigt?), Maßnahmen zur Personalplanung festlegen und mit den Mitarbeitenden besprechen)
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1.2 WICHTIGES WISSEN IM UNTERNEHMEN BEWAHREN
Ich sorge dafür, dass das vorhandene Wissen auch bei einem Wechsel oder bei einem Ausfall von einzelnen Personen im Unternehmen erhalten bleibt.
(Zum Beispiel: Dokumentieren, welche Beschäftigte wichtiges Wissen besitzen, Wissen über betriebliche Abläufe dokumentieren und aktualisieren (z.B. Gebrauchs- und Bedienungsanleitungen, Betriebsanweisungen etc., Stellvertreterregelungen einführen)
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1.3 WIEDEREINGLIEDERUNGSPLANUNG
Bei längeren Abwesenheiten (z.B. Elternzeit, Krankheit) von Mitarbeitenden halte ich Kontakt zu ihnen. Gemeinsam mit den betroffenen Beschäftigten kümmere ich mich darum, wie eine Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess stattfinden kann.
(Zum Beispiel: Gespräche vor und während der Abwesenheit, über alle Entwicklungen im Unternehmen zwischenzeitlich informieren, frühzeitige Kontaktaufnahme für den Wiedereinstieg, gemeinsam die Maßnahmen zur Widereingliederung planen, beachten der gesetzlichen Vorschriften zur betrieblichen Wiedereingliederung)
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| 2. Personalentwicklung | Trifft zu
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2.1 ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE MIT JEDEM MITARBEITENDEN BESPRECHEN
Ich spreche mit jedem Mitarbeitenden einmal im Jahr über seine Perspektiven im Unternehmen. Ich vereinbare konkrete Entwicklungsschritte mit jedem Mitarbeitenden.
(Zum Beispiel: Zufriedenheit, persönliche Erwartungen und Ziele des Beschäftigten abfragen, Rückmeldung über die Leistung und das Verhalten des Beschäftigten geben, Klärung persönlicher Angelegenheiten – wie Freiräume für Partner, Kinder, Angehörige)
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2.2 WEITERBILDUNG UND QUALITÄT DER QUALIFIZIERUNG
Ich kümmere mich um die Umsetzung von Weiterbildung. Ich überprüfe die Qualität und den Nutzen der Weiterbildung gemeinsam mit den Mitarbeitenden.
(Zum Beispiel: Organisation und Finanzierung der Weiterbildung, Weiterbildungsnutzen abfragen und diskutieren, Lernprozesse auch im Betrieb in Gang setzen und fördern, z.B. durch kollegialen Austausch)
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2.3 KOMPETENZEN ÄLTERER MITARBEITENDER UND RUHESTÄNDLER NUTZEN
Ich überlege gemeinsam mit älteren Beschäftigten, wie wir ihre Kompetenzen in der letzten Phase als Mitarbeitende oder nach ihrem Ausscheiden aus dem Berufsleben nutzen können.
(Zum Beispiel: Als Pate für neue und jüngere Mitarbeitende zur Verfügung stehen, Durchführung von Arbeitseinweisungen und Unterweisungen, Berater*in in Arbeitsteams, Marktbeobachtung und Kundenpflege)
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| 3. Personalgewinnung | Trifft zu
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3.1 AUSBILDUNG
Unser Betrieb bildet aus, um den Fachkräftebedarf auch zukünftig zu sichern.
(Zum Beispiel: Kontakte zu Schulen und Bildungseinrichtungen, Ausbildungskooperationen mit anderen Unternehmen, Werbung bei Jugendlichen für die berufliche Perspektive im Betrieb und Beruf, Umschulungen)
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3.2 DEN BLICK FÜR NEUE ZIELGRUPPEN ÖFFNEN
Bei der Personalgewinnung überlege ich mir, wie wir auch neue Zielgruppen ansprechen können.
(Zum Beispiel: Berufswechsler, Langzeitarbeitslose, Menschen ohne Berufsabschluss, Studienabbrecher, Frauen für Männerberufe und umgekehrt, ältere Menschen als Auszubildende, Zuwanderer)
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3.3 VIELFÄLTIGE REKRUTIERUNGSWEGE
Ich überlege, über welche Wege und Kanäle wir Personal gewinnen können und gehe dabei auch neue Wege.
(Zum Beispiel: Mitarbeitende werben Mitarbeitende, Soziale Netzwerke und Ausbildungsbörsen im Internet, Präsentation der Fima an Schulen, Fachhochschulen und Universitäten, Gewinnung ausländischer Fachkräfte)
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| 4. Motivierende Personalmassnahmen | Trifft zu
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4.1 SPEZIELLE ARBEITSZEITMODELLE
Ich biete meinen Beschäftigten individuelle Arbeitszeitregelungen an. Die Arbeitszeitregelungen sind mit den Beschäftigten eindeutig und schriftlich vereinbart.
(Zum Beispiel: Arbeitszeitkonten, Vertrauensarbeitszeit, Telearbeit, Teilzeit, an Lebensphasen angepasste Arbeitszeitmodelle)
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4.2 SPEZIELLE VERGÜTUNGSFORMEN
Ich habe spezielle Vergütungsformen für besondere Leistungen und Lebenssituationen. Die Kriterien der Vergabe der besonderen Vergütung sind bekannt.
(Zum Beispiel: Erfolgsbeteiligungen, Unterstützung bei Altersvorsorge, Prämien (Leistung, Treue, Jubiläen), Dienstwagen, Handy, Laptop)
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4.3 NEUE BESCHÄFTIGTE
Ich stelle sicher, dass neue Beschäftigte strukturiert eingearbeitet werden und rechtzeitig alle erforderlichen Arbeitsmittel und Informationen erhalten.
(Zum Beispiel: Klare Beschreibung der Arbeitsaufgaben und der Abläufe, Pate zur Begleitung und Klärung von offenen Fragen, persönliche Vorstellung der Kollegen*innen, Willkommensgruß)
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| 5. Gutes Betriebsklima | Trifft zu
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5.1 STÄRKEN NUTZEN – GRENZEN AKZEPTIEREN – SCHWÄCHEN AUSGLEICHEN
Ich weiß, dass jeder unserer Beschäftigten spezielle Stärken, Grenzen und Schwächen besitzt. Ich setze unsere Beschäftigten dementsprechend ein.
(Zum Beispiel: Was machen die Beschäftigten gerne, welche Beschäftigten passen zu welchen Kunden und zu welcher Funktion?)
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5.2 TEAMGEIST FÖRDERN
Ich achte darauf, dass im Unternehmen ein guter Teamgeist herrscht. Ich setze einzelne Teams so zusammen, dass sie fachlich und menschlich gut funktionieren – die „Chemie“ muss stimmen.
(Zum Beispiel: Regelmäßige Teamgespräche, Konflikte werden direkt angesprochen und geklärt, Gemeinschaftsaktivitäten organisieren – gemeinsam feiern, Sport treiben)
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5.3 PERSÖNLICHE LEBENSBEDINGUNGEN BEACHTEN
Ich berücksichtige die besondere persönliche Situation und die Lebensbedingungen von einzelnen Beschäftigten, damit Einflüsse aus dem persönlichen Umfeld die Arbeitsergebnisse möglichst wenig beeinträchtigen.
(Dazu gehören zum Beispiel: Arbeitszeiten, die den Beschäftigten eine gewisse Flexibilität ermöglichen, Wiedereingliederung nach Krankheit, in besonderen Fällen Beschäftigten auch mal kurzfristig frei geben (zum Beispiel Arztbesuch des Kindes, Pflege von Familienangehörigen)
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| 6. Interne Kommunikation als Führungsaufgabe | Trifft zu
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6.1 TECHNIKEN GUTER GESPRÄCHE UND GESPRÄCHSFÜHRUNG
Mir ist klar, dass bei Gesprächen mein Gegenüber oft nicht das Gleiche versteht wie ich. Mir sind die Techniken für das Gelingen von guter Kommunikation bekannt und ich kann diese umzusetzen.
(Zum Beispiel: Sich auf das Gespräch vorbereiten und gegebenen- falls vorher Stichworte machen, klare und eindeutige Sprache, Beispiele zur Verdeutlichung der Aussagen, Fragen stellen, den Gesprächspartner zu Wort kommen lassen)
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6.2 VIELFÄLTIGE KOMMUNIKATIONSMÖGLICHKEITEN SCHAFFEN
Ich fördere vielfältige Möglichkeiten, damit sich Beschäftigte im Unternehmen über Themen, die sie bewegen, aussprechen können.
(Zum Beispiel: Sitzecken, Tee-/ Kaffeeküche, Gemeinsame Pausen, Offene Tür, Stammtisch, „Kummerkasten“)
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6.3 REGELMÄßIGE INFORMATION
Ich halte die Beschäftigten über wichtige Entwicklungen regelmäßig auf dem Laufenden. Ich bin erreichbar für die Fragen der Beschäftigten und antworte ihnen zeitnah.
(Zum Beispiel: Informationen/Austausch über neue Produkte, Projekte und Kund*innen, Informationen über Geschäftsentwicklung und Strategien, Informationen über veränderte Zuständigkeiten, neue Beschäftigte)
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| 7. Vielfalt unterschiedlicher Menschen gezielt einsetzen | Trifft zu
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7.1 VIELFALT NUTZEN
Ich setze Menschen aus unterschiedlichen Lebenssituationen sowie aus unterschiedlichen sozialen und kulturellen Zusammenhängen dort ein, wo sie ihre Besonderheiten für das Unternehmen am besten einbringen können.
(Zum Beispiel: Frauen in Führungspositionen, Beschäftigte unterschiedlicher sozialer und kultureller Herkunft, Beschäftigte mit Einschränkungen und spezifischen Fähigkeiten)
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7.2 STÄRKEN ÄLTERER BESCHÄFTIGTER NUTZEN
Ich kenne die spezifischen Stärken unserer älteren Beschäftigten. Ich überlege gemeinsam mit ihnen, wie diese Stärken am besten für unsere Arbeit und die Kundenkontakte zu nutzen sind.
(Ältere Beschäftigte besitzen im Vergleich zu Jüngeren eher Fähigkeiten wie zum Beispiel: Zuverlässigkeit, Qualitätsbewusstsein, Kundenorientierung, Sorgfältiges Arbeiten mit niedriger Fehlerquote, Ruhe in kritischen Situationen)
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7.3 AUF DIE SITUATION JUNGER MENSCHEN MIT PROBLEMEN EINGEHEN
Ich führe gezielte Maßnahmen zur Förderung von jungen Menschen durch, die Probleme haben, sich in das Arbeitsleben einzufinden. Ich weiß, dass es etwas länger dauern kann, bis sich manche junge Menschen und Auszubildende im Arbeitsleben und im Betrieb zurechtfinden.
(Zum Beispiel: Paten für Auszubildende benennen, Vermittlung von Grundfertigkeiten wie Lernen lernen, mit anderen Gespräche führen, Höflichkeit und Pünktlichkeit, Unterstützung bei Prüfungsvorbereitung)
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| 8. Arbeitgeberattraktivität | Trifft zu
(kein Handlungsbedarf) | Trifft teilweise zu
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8.1 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT ENTWICKELN
Ich mache mir unsere Stärken als Arbeitgeber*innen bewusst, kann sie benennen und weiterentwickeln.
(Arbeitgeberattraktivität wird zum Beispiel erlebbar in: Gutem Betriebsklima, Wertschätzender Führung, Gut gestalteten Arbeitsplätzen)
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8.2 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT NACH AUßEN DARSTELLEN
Um am Markt gute Beschäftigte zu gewinnen, präsentiere ich mich als guter Arbeitgeber*in aktiv nach außen. Führungskräfte und Beschäftigte sind sozusagen „Botschafter“ unseres Unternehmens.
(Arbeitgeberattraktivität nach außen darstellen zum Beispiel durch: Gepflegte Erscheinung und freundliches Auftreten im Kundenkontakt, Internet, Flyer, Social Media, Regionale Messen, Artikel in der regionalen Presse)
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8.3 ENGAGEMENT IN DER REGION
Ich unterstütze in unserem regionalen Umfeld soziale, ökologische oder kulturelle Projekte. Ich kommuniziere dies in der Öffentlichkeit nach dem Motto: „Tue Gutes und rede darüber“.
(Zum Beispiel: Längerfristige Unterstützung regionaler Vereine, Hilfsorganisationen, Organisation von Spendensammlungen, Umweltverträgliche Produktion)
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| 10. Werte und Prinzipien klären und vermitteln | Trifft zu
(kein Handlungsbedarf) | Trifft teilweise zu
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(konkreter Handlungsbedarf) |
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10.1 SINN DER ARBEIT
Ich vermittle der Belegschaft den Nutzen, den wir mit unserer Arbeit gegenüber Kunden und Gesellschaft stiften wollen.
(Zum Beispiel: In Gesprächen mit Beschäftigten wird immer wieder auch auf den zu stiftenden Nutzen eingegangen – dieser gewünschte Nutzen ist schriftlich festgehalten und wird auch nach außen sichtbar formuliert)
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10.2 GRUNDLEGENDE WERTE
Ich habe einen klaren Blick darauf, welche Werte zu unserem Unternehmenserfolg beitragen. Wir haben die Werte und Prinzipien formuliert, die für uns als Unternehmen unverzichtbar sind.
(Zum Beispiel: Wertschätzung, Fairness, Mut, Teamgeist, Zuverlässigkeit, Sicherheit, Gesundheit, Termintreue, Fleiß, Ehrgeiz, Qualität, Kundenzufriedenheit, Tradition, Innovation. Alle Mitarbeitenden wissen, worin der Erfolg des Unternehmens begründet ist)
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10.3 VORLEBEN VON WERTEN
Ich gehe als Führungskraft mit gutem Beispiel voran. Ich zeige, wie die Werte in der Praxis umgesetzt werden.
(Zum Beispiel: Es finden regelmäßige Gespräche statt, wie die Werte auch im Alltag umgesetzt werden können. Konkrete Beispiele aus Arbeitssituationen spiegeln hierbei die Praxis der Kundenorientierung, Termintreue oder Wertschätzung etc.)
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| 11. Die eigenen Stärken und Schwächen kennen | Trifft zu
(kein Handlungsbedarf) | Trifft teilweise zu
(teilweise Handlungsbedarf) | Trifft eher nicht zu
(konkreter Handlungsbedarf) |
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11.1 KLARHEIT ÜBER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN
Ich verschaffe mir Klarheit über meine eigenen Stärken und Schwächen als Führungskraft. Ich versuche mir meine persönlichen Eigenarten bewusst zu machen.
(Zum Beispiel: Sich bewusst machen, was andere an einem schätzen und was sie nicht mögen, Reflektion über Stärken und Schwächen auch mit Menschen außerhalb des Betriebs, Nutzung von Tests und Seminaren, um hier ein klares Selbstbild zu erlangen)
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11.2 BESCHÄFTIGTEN EHRLICH BEGEGNEN
Ich kann auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn ich nicht tue, was zu mir passt. Mit meinen persönlichen Schwächen kann ich selbstbewusst umgehen.
(Zum Beispiel: Unverfängliche Gespräche über die Betriebsatmosphäre führen und aktiven Kontakt zu Beschäftigten suchen, um über ihre (privaten) Belange Bescheid zu wissen)
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11.3 FÜHRUNGSKOMPETENZEN WEITERENTWICKELN
Ich mache mir Gedanken, wie ich meine Kompetenzen weiterentwickeln kann. Dabei nutze ich Unterstützung zum Beispiel von Freunden, Kolleg*innen oder Berater*in.
(Zum Beispiel: Ziele werden gesetzt und auch überprüft, Literatur und Selbsttests, Trainingsangebote und Coachings werden genutzt, um Stärken herauszuarbeiten und die eigene Entwicklung zu unterstützen)
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